理查德-鲁梅尔特是加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的教授，在战略领域的许多重要课题上，他一直是世界上最有一定的影响力的学者之一，这些课题包括：产业在企业纯收入能力中的作用、资源配置以及多元化的影响。

  在这次访谈中，他解释了为什么战略规划不一定具有战略意义，苹果公司是如何正确地推出 iPod 的，以及为什么Bullet points不是一种很好的沟通方式。

  鲁梅尔特还介绍了新兴的战略动态领域，它能够在一定程度上帮助企业识别环境中的重要变化，并告诉企业如何利用这些变化。

  作为一名登山家，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院战略学教授理查德-鲁梅尔特（Richard Rumelt）曾多次实现首次登顶。鲁梅尔特的学术生涯也是如此。1972 年，他成为第一个发现公司战略与盈利能力之间统计学联系的人，发现适度多元化的公司优于多元化程度较高的公司。鲁梅尔特在 1991 年发表的论文《行业有多重要》，他发表在《战略管理杂志》上的研究表明，无论是行业还是公司所有权，都无法全面解释业务单位之间盈利能力差异。身处正确的行业确实重要，但无论身处哪个行业，擅长自己的工作更重要。这项研究是以资源为基础的战略观的首批学术文献之一，后来成为了大量学术文献的基础。

  鲁梅尔特在安德森学院担任哈里和艾尔莎-库宁（Harry and Elsa Kunin）商业与社会讲座教授。最近，他在旧金山会见了麦肯锡董事莱尼-门东卡（Lenny Mendonca）和西澳大利亚大学战略学教授丹-洛瓦洛（Dan Lovallo）。

  《麦肯锡季刊》：理查德，你从事商业和企业战略的教学、研究和咨询工作已经有 35 年了。在这段时间里，您看到了哪些变化？

  鲁梅尔特：一些最大的变化发生在制定业务战略的过程中，我称之为 战略工作。1980 年前后，人们一致认为应将权力下放到业务部门，由业务部门各自制定战略计划，然后，这些计划再以某种组合方式向上汇总，供高级管理层参考。这种方法如今几乎已经消失，现在我们正真看到的是战略工作的大幅重新集中。

  《季刊》：去年，我们对战略规划的调查发现，企业高管对战略规划非常不满。许多人认为他们在战略规划上浪费了大量时间。您对他们有什么建议？

  鲁梅尔特：大多数企业战略计划与战略关系不大。它们只是三年或五年的滚动资源预算和某种市场占有率预测。称其为战略规划，会让人产生错误的预期，以为这样的做法会在某一些程度上产生连贯的战略。

  计划是必不可少的管理工具。以一家加快速度进行发展的连锁零售店为例，它需要一个计划来指导物业购置、建设、培训等工作。这个计划协调资源的部署，但它不是战略。这些资源预算根本没办法满足高级管理人员的需求：大幅度提高绩效的途径。

  要做到这一点，只有两种方法。其一，你可以发明自己的成功之路。不幸的是，你不能完全指望这样做。第二条路是利用环境中的某些变化 —— 技术、消费者口味、法律、资源价格或竞争行为 —— 并以快速和巧妙的方式驾驭这种变化。大多数成功的公司都是通过第二种途径取得成功的。然而，变化并不是年年都会发生的，因此，战略工作的需求是偶发性的，而并不全是年度性的。

  现在，很多人认为解决战略规划问题的办法是在年度进程中注入更多的战略。但我不同意。我认为年度滚动资源预算应该与战略工作分开。因此，我的基本建议是做两件事：避开使用 “strategic plan 这一标签 —— 将这些预算称为 “long-term resource plans — 并为战略工作启动一个独立的、非年度性的、以机遇为导向的流程。

  鲁梅尔特:对，让我们举个例子。手机技术的发展使通过手机传输流媒体视频成为可能。手机制造商、移动运营商与媒体公司都需要制定战略来利用这一变化。尽管这些变化会带来长远的影响，但公司现在就一定要做好准备。我所说的 定位 是指投资于那些因正在发生的变化而变得更有价值的资源。

  例如，我认为在这场游戏中，高带宽机会被过分夸大了。正如克雷顿克里斯坦森所指出的，技术专家往往会过度关注消费者的需求。我倾向于认为这样的一种情况正在这样的领域发生，因此我对高带宽应用（如流媒体视频）的兴趣远远小于对低带宽机会（如流媒体音频和移动搜索）的兴趣。给我一部结合了语音识别和位置过滤搜索出来的结果的手机，你就拥有了与无线公司与众不同的产品。

  现在，诸如此类的推测性判断是战略思维的精髓，它们能成为采取立场的出发点。你能清楚地预测哪些立场会得到回报吗？这并不是特别容易。如果我们能真正计算出这些选择的财务影响，我们就不有必要进行战略思考了，我们只需要运行电子表格。战略思维本质上是一种替代品，并无法将我们采取的立场与经济结果明确联系起来。

  战略思维能够在一定程度上帮助我们在这个充满困惑和不确定性的世界中占据有利位置。你没办法摆脱模糊性和不确定性--它们是机遇的另一面。如果你想要确定性和清晰度，那就等着别人采取立场，看看他们是怎么做的。到那时，你就会了解什么是有效的，但要想从中获利就为时已晚了。

  鲁梅尔特：其中一个主要的因素是掠夺性的态势，其重点是追求变化。早在 20 世纪 90 年代中期，我就在研究全球电子行业的战略。我采访了二三十位高管、首席执行官和部门经理，问了一些格外的简单的问题。哪家公司是其市场的领导者？那家公司是如何成为领导者的？他们自己公司的战略是什么？

  我发现了一个有趣的规律。大多数高管都能轻松地解释公司是如何成为市场领导者的：某种机会之窗打开了，而领导者就是最先成功跳过这扇窗的公司。这并不完全是先行者，而是最先做对的人。

  但是，当我向这些高管询问他们自己的战略时，我听到了doorknob polishing（意思是做一些面上看上去很正确的事情）这一说法。他们在做 360 度反馈、结成联盟、外包、削减成本等等。他们甚至都未提及要在行业发生明显的变化时迅速占据有利位置。

  1998 年，在史蒂夫-乔布斯重返苹果公司并使其扭亏为盈之后，我有机会与他交谈。我当时在那里帮助意大利电信公司尝试与苹果公司做交易，但在交易完成后，我忍不住问了一个问题。史蒂夫，我说，苹果公司的扭亏为盈令人印象非常深刻。但是，我们对个人电脑业务的所有了解都表明，苹果公司将永远处于小众地位。网络外部性太强，无法打破事实上的 Wintel 标准。那么，你想做什么？长期战略是什么？他并没有同意或反对我对市场的评估。他只是笑着说：我要等待下一个大事件。

  乔布斯没有给我一个doorknob polishing的答案。他没有说 我们在削减成本，结成联盟他一直在等待时机，进行大跨度的一跃，对他来说，那就是Pixar，然后是更大的iPod。这种跨越式的做法，即在机会之窗中一跃而起，并专注于那些大赢家而不是维持性活动，正是真正的创业战略的与众不同之处。

  鲁梅尔特：是的，这并非是说变化是无形的。业内外很多人都知道音乐下载 —— 当时你拿起一本杂志就会看到关于 Napster 的报道。人们也知道 MP3 播放器的出现。与大多数变革时代一样，一些拥有关键资源的主要参与者并不想采取行动--这次是音乐公司和音乐零售商。

  进入乔布斯的世界你会发现他的定位非常完美，因为他是娱乐业的业内人士，却没有一点受到威胁的资产地位。他不需要对遥远的未来做出天马行空的想象。他发现了一系列需要迅速果断采取行动的想法。

  鲁梅尔特：企业家的洞察力是无可替代的，但几乎所有的创新都源于两种或两种以上事物的意外结合，因此企业要获得正确的知识和技能储备，在某些情况下，还需要拥有控制这些知识和技能储备。

  我正在关注一家名为 Sherline Products 的小公司，该公司为模型制作者制造机床。这些小型机床只需 3000 美元左右就能买到，如计算机控制的车床和小型铣床。Sherline 向模型制造商和制作原型的公司出售这些机床。Sherline 的首席执行官说，如果他不是一个业余爱好者和专业机械师，就不可能构思出这一些产品。专业机械师知道机床应该具备哪一些功能，而业余爱好者则知道怎么在狭小的空间和有限的预算内做相关操作。因此，他同时掌握了两种通常不会结合在一起的知识。这让他能够创造出这款产品。

  同样，iPod 也是知识和资源巧妙结合的产物。有很多人了解音乐产业，有很多人了解硬件，还有很多人了解网络。但是，能快速、巧妙地利用这三方面的资源和知识是一项了不起的壮举。

  鲁梅尔特：这是一个非常棘手的问题。这是一个核心问题 —— 下一个前沿领域。对它的研究、报道和理解都不足。我称之为战略动态。

  目前使用的大多数战略概念都是静态的。它们解释了稳定和竞争优势的可持续性。核心竞争力、经验曲线、市场占有率、进入壁垒、规模、企业文化，甚至 优势资源 等战略概念大多数都是静态的，它们告诉我们为什么某个特定的地位是站得住脚的，为什么它能占据制高点。

  如果地形永远不变，故事也就结束了。地势高的地方总是高，地势低的地方总是低。但在商业领域，与地质学不同，变化是以年为单位发生的，而不是以千年为单位。在现代商业世界中，地震时有发生，很快就会把地势低的地方抬高，同时也会把一些山峰淹没在水下。

  战略动态研究这些变化会如何改变一个行业的各个层面。产业集中度会提高还是降低？综合性更强还是更弱？产品差异化会增加还是减少？产品细分会更多还是更少？考虑到消费者的需求和现存技术，该行业或企业在十年后会是啥样子？经济力量将把你带向何方？你的战略应该顺势而为还是与之抗争？

  有一些工具和练习有助于引发对动态的归纳性洞察。其中一种是常见偏见清单—— 这种清单能够在一定程度上帮助一些人超越标准共识来看待正在发生的事情。例如，大多数分析师高估了规模的重要性，低估了买家的惰性，那么如果我们调整观点，控制这些可预见的偏见，会发生啥呢？

  另一个有用的方法是重新思考这个比喻。在 1997 年至 2000 年的电信热潮中，人们说光缆就像微处理器：容量呈指数级增长，而成本却是固定的，如摩尔定律。而正如微处理器彻底改变了计算机行业一样，光纤也是如此。

  将彻底重组电信业。但这种比喻似是而非。电缆容量过剩与个人电脑容量过剩的影响截然不同。因为网络容量是一种共享资源，过剩的容量会使价格跌至可变成本，而可变成本几乎为零。相比之下，过剩的个人电脑对价格没有实际影响，因没有市场来使用过剩的 CPU 周期或过剩的内存。一旦你明白了其中的隐喻，你就能调整自己的预期。

  鲁梅尔特：我使用另一种工具，我称之为value denials（价值否定）。这一些产品或服务既是人们所需要的，也是可行的，但却没有向市场供应。这一概念结合了对需求和潜在供应的洞察。一个典型的例子是保证行李不会丢失的机票。只是没有以任何价格提供。航空公司将行李手提到行李舱，甚至将行李绑在座位上，一定有一个价格。

  对你来说，有一些时候，我们愿意支付费用，但却得不到这些服务。这就是价值否定。

  价值否定就是商机。每一次变革和创新都会产生新的价值否定。人们希望按需购买音乐，并在电脑上保存 10,000 首歌曲。好吧，他们得到了这些，但有一个价值否定：数字音乐不便于携带。

  于是，MP3 播放器和 iPod 出现了。但这些创新发现了一个新的价值否定：人们还想把播放器插在音响上。好吧，这样的一个问题很容易解决，但在音响上播放 MP3 又发现了另一个价值否定：MP3 是经过压缩的，听起来没有 CD 好。最后，即使当我能够最终靠 空中点唱机 随时随地获取所有音乐时，仍然会出现价值否定--我怎么知道该听什么？我需要一个私人教师和唱片师来帮助安排我的听力，也许还能塑造我的品味。

  因此，思考变革的一个有用方法就是抛开核心创新，问问自己变革会发现哪些价值否定。怎么样才能解决这样一些问题？修复后又会发现哪些价值否定？

  鲁梅尔特：一小群聪明人。做这种工作很难。战略眼光本质上是一个难题的解决方案。谜题由个人或非常紧密的团队来解决。为此，你需要一个小团队。

  有了大团队和复杂的流程，你就可以再一次进行选择更好的解决方案来解决难题，你就能够得到共识和支持，甚至是承诺。

  还有一件事。如果我有办法，像这样的小组一定不可以做 PowerPoint 演示！大量使用Bullet Point来推动思考。PowerPoint 的一大优点是制作演示文稿的速度很快。但麻烦就在于此。人们最终得到的是相互矛盾的Bullet Point，却没有人注意到！这简直太神奇了。

  如果你要求一个小组抛开Bullet Point，只写三个连贯的段落，说明一个行业正在发生哪些变化以及为何会发生明显的变化，那么差别会非常大。必须把你的想法联系起来，给出理由和限定条件，这会让你成为一个更缜密的思考者 ——一个更好的沟通者。

  鲁梅尔特：我对企业战略的第一项研究表明，有些多元化但相对集中的公司，其业绩往往优于高度多元化的公司。这一研究结果在过去相当长的时间里从始至终保持不变。

  金融理论认为，公司做多元化经营是为降低风险，但在商业世界里，多元化经营不是为了规避风险，而是为维持业绩增长。风险最大的公司 —— 初创公司和处于早期阶段的公司 —— 都非常专注。只有在增长趋于平稳、原有业务的扩张机会耗尽时，公司才会开始考虑多元化。突然之间，他们的现金流多得不知道怎么来是好。

  鲁梅尔特：似乎一个组织越复杂，就越有可能是在犄角旮旯、小巷子 —— 有时就在中间过道 —— 积聚低效、低产的业务。这一些企业得到了经营状况良好的姊妹企业的补贴，而且由于存在反对关闭的偏见，这一些企业会长期存在。我们大家常常会发现，这些都是高级管理层的心头好，砍掉它们会给他们带来非常大的自尊心打击。对一个人的职业生涯来说，在企业内部的花园里除草是非常没有回报的。在政治上，发展壮大公司要比四处破坏大家的邻里关系容易得多，也更受欢迎。

  我们在私募股权投资中看到的一种情况是，受到高度激励的人承担了一项非常不愉快的任务，即把一个企业私有化，为它的花园除草，然后再把它上市。这种情况还没发生在高度多元化的公司中，但我们正真看到，随着相对复杂的组织在私募股权基金中循环往复，类似的情况正在发生。

  《季刊》：除了不给花园除草之外，您还发现高级管理人员没有处理好其他重大问题吗？

  鲁梅尔特：另一个是股票市场。当我与首席执行官们交谈时，反复提到的话题就是股票在市场上买卖的金额：首席执行官们该怎么样应对市场的压力？

  股票在市场上买卖的金额管理有两大问题。第一个问题是股票在市场上买卖的金额极不稳定 —— 真的太不稳定了。研究表明，股票在市场上买卖的金额的许多变化与公司或整个经济的表现关系不大。工程师会说，信噪比非常低。

  第二个大问题是，股票价格是对预期变化的反应，而不是对业绩的反应。当你的利润增加时，股价不一定会有任何变动。只有当利润增长出乎意料时，股价才会上涨。如果利润增加了，但没有预期的那么多，你就会被扣分。

  现在，大多数人根本不会这样考虑绩效问题。它违反了我们基本的公平观念。如果我这样对待我的学生，他们会反抗的！假设在学期开始时，我考虑到智商、其他课程的成绩以及我所能掌握的任何信息，预测了每一个学生的期末考试成绩。然后，当期末考试来临时，假设他们的学生在整门课程中的成绩反映了他们在期末考试中的表现与我最初的预期有多大差距。假设艾伦在考试中得了 50 分，芭芭拉得了 80 分，但我给了艾伦 A，给了芭芭拉 B，因为艾伦的成绩比我预期的 40 分好，而芭芭拉的成绩比预期的 90 分差。学生们会暴动起来，挥舞着标语说 不公平！但股市就是这样的。

  作为一名首席执行官，生活中始终离不开股市，这需要钢铁般的意志和超脱的能力。你必须提醒自己，这不是在衡量你最近的业绩，而是投机者在调整他们对接下来会发生啥的预期。

  鲁梅尔特：任何管理者最重要的工作都是将形势分解为下属能够应对的挑战。从根本上说，管理的人要吸收情况中的大部分模糊性，把模糊性小得多的问题交给其他人。

  在一家专注于业务的公司，首席执行官通过研究整体竞争态势，为整个组织提供足够的指导，让组织开始工作。首席执行官为其他人定义业务问题。

  在一家多元化公司中，首席执行官的职责是保持各个业务单元的健康发展。我们大家都知道，成败的重点是业务单元，而不是公司。证据显示，一家普通的多业务公司对其拥有和管理的业务基本上没有任何系统性影响。

  很多人听了都会不以为然，但这却是事实。因此，公司的高级管理层应为每个公司可以提供健康发展所需的资源和知识。

  怎样才能使业务部门健康发展？高效的运营和良好的战略。反过来，一个好的战略又能对变化做出一定的反应，并能建立、巩固和扩展能产生竞争优势的资源。

  鲁梅尔特：是的，以资源为基础的观点，从某个层面上看似乎很明显。它说你必须有好的资源，才能有好的结果。但它其实就是一种关于成功的定位的理论。成功来自什么地方？它来自于企业内部难以复制、通常是无形的资源。产生并维持竞争成功的因素 —— 如声誉、良好的客户群、网络外部性、有经验和有能力的人员执行您的流程。

  《季刊》：在一个瞬息万变的世界里，你怎么样才能做到这一点？专有资源或结构性优势的概念是否与过去具有相同的含义？

  鲁梅尔特：其实不然。从过去的学习曲线时代 —— 经验曲线时代 —— 我们大家都知道，公司通过做某件事做得多了会变得很擅长。通过发行和收集 DVD，Netflix 在这方面做得很好。但这并不代表它一直擅长于此。我们通过下注和投入适当的资源来发展这些能力，从而创造我们的能力。我们一定要明白，能力是通过活动创造出来的。如果，这些活动已经足够多了，你就会真正擅长这些活动，而且它们会给你带来在一定时期内的可持续优势。

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